The New York Times publicó un artículo el 11 de diciembre de 2017 titulado “Sexual Harassment Training Doesn’t Work. But Some Things Do”, o sea, “La capacitación sobre el acoso sexual no da resultados… pero algunas cosas sí”.
El artículo describe la capacitación sobre el acoso sexual como un ejercicio que consiste en “repasar rápidamente unas diapositivas en PowerPoint, marcar el cuadrito que dice que usted se leyó el manual del empleado o que asistió a un seminario obligatorio en el que alguien le da una charla acerca del acoso mientras los presentes están mirando los teléfonos”. De acuerdo con el artículo, el tipo de capacitación al que nos hemos acostumbrado a asistir no logra lo que debe ser su principal objetivo… evitar el acoso sexual en primer lugar, porque a lo que está orientada realmente es a proporcionar una defensa contra la responsabilidad civil.
NO estoy de acuerdo con eso de que “las capacitaciones no dan resultado”. La capacitación es una necesidad absolutamente vital y un componente imprescindible de toda política antiacoso o antidiscriminación. Sin esa capacitación, los empleados quizá no conozcan la posición que toma la compañía en cuestiones de acoso o de discriminación (que esperamos la compañía no los tolere) o cómo reportar casos de acoso o discriminación (especialmente si no se han leído el manual del empleado).
Sí estoy de acuerdo, sin embargo, en que ciertos tipos de capacitaciones son mejores que otras. En mi opinión, las capacitaciones en vivo y en persona, en las que es más difícil que los presentes se distraigan, son preferibles a las hechas a través de computadora, en las que los empleados ponen atención a la mitad de las cosas que se presentan o menos. Habiendo tomado esto en cuenta, reconozco que la capacitación en persona quizá no sea práctica o posible para todos los empleadores, especialmente las empresas grandes o que tenga múltiples ubicaciones.
También estoy de acuerdo en que prevenir el acoso (y no evitar la responsabilidad civil) debe ser el principal objetivo de la capacitación. Pero si usted logra prevenir el acoso, es muy probable que también haya progresado significativamente en reducir los riesgos de responsabilidad civil.
La capacitación, sin embargo, por si sola no basta para evitar el acoso y la discriminación. La prevención comienza con la cultura, y establecer y mantener una cultura apropiada empieza desde arriba. La gerencia superior tiene que demostrar, con obras y palabras, que la igualdad es un tema de suprema importancia y que no se van a tolerar las conductas de acoso ni de discriminación. Es cuestión de que los líderes enseñen con el ejemplo, lo que significa abstenerse de bromas, comentarios y toqueteo de carácter sexual (o que sea de alguna otra forma inapropiado). También se trata de reconocer que una conducta que pudo haber sido común hace 30 años quizá no lo sea hoy día (y tal vez no lo era hace 30 años tampoco).
El artículo del New York Times menciona otras maneras de prevenir el acoso eficazmente:
- Capacitación del espectador. Capacitar al “espectador” (el “bystander”), o sea, la persona que presencia el acoso para que intervenga cuando lo observe (“Oiga, esa broma es inapropiada”), para que confronte el problema con el perpetrador en privado (“¿Usted sabe que esa broma que le dijo a María es inapropiada, no es así?”), o confrontarlo con la víctima en privado (“Oí lo que Juan te dijo. ¿Te sientes bien al respecto?”).
- Capacitación en amabilidad y cortesía. La capacitación, en lugar de enfatizar exclusivamente lo que los empleados no pueden hacer (“no toquen”, “no digan bromas de doble sentido”), también debe concentrarse en lo que los empleados sí deben hacer, como elogiar a los colegas por su trabajo y reconocer sus aportes.
- Considere la frecuencia. Como dice el artículo: “Pensar que usted puede cambiar esto [el abuso del poder] en una hora es absurdo. Por traer unos cuantos pastelitos a la charla no crea que el problema va a desaparecer”. En otras palabras, dar capacitación una sola vez en la charla de introducción del empleado quizá no sea suficiente. Lo que va a ser suficiente va a depender de la cultura y del ambiente de trabajo de la empresa. No existe un solo método que sirva para todo.
- Promueva la igualdad a través de promociones. Mire a su alrededor. ¿Ve mujeres y minorías en puestos de gerente? Dé a conocer lo que se desea lograr a través de sus acciones y sus decisiones de a quién contratar.
- Fomente que se reporten los casos de discriminación o acoso ofreciendo recompensas a los gerentes cuyos departamentos registren un aumento en este tipo de reportes (porque esto va a significar que los empleados tienen confianza en el sistema para reportar estos casos). En lo que a mí respecta, esta idea contraintuitiva es un poquito “exótica”. A no ser que alguien me pueda convencer de lo contrario, la verdad es que no le voy a dar mi visto bueno.
- Fomentar que se reporten estos casos creando un procedimiento de “depósito” (como una cuenta “escrow”), en el que el empleado deja una queja con la fecha estampada que se “dará a conocer” en forma de reporte oficial solamente si otro empleado se queja del mismo perpetrador. Tengo problemas en respaldar esta idea. Si el objetivo es evitar el acoso y la discriminación, en ese caso se les debe dar incentivos a los empleados para que reporten este tipo de casos de inmediato, y no esperar hasta que el perpetrador lo haga de nuevo.
Todas las empresas tienen (o deben tener) el mismo objetivo: eliminar la discriminación y el acoso y crear un ambiente en el que todos se sientan bienvenidos. Cómo lograrlo está abierto al debate, y lo que le dé resultados a una empresa quizá no se los dé a la suya. Hay varias recetas para alcanzar el éxito. Converse con su abogado de derecho laboral sobre lo que le puede dar mejores resultados a su compañía.
